本文摘要：
董事会的结构也很重要。一个一流的董事会一定要思量到知识结构的相互增补和完善此外还要思量到市场竞争和时代情况的要求。 泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业到现在公司一直坚持三位差别领域独立董事的结构。一是要有一位宏观经济学家;二是要有一名审计师;三是一位科技领域的代表。 2009 年泰康开启新一轮的战略转型从做大规模转向价值谋划一是夯实县域机构谋划重点回归中心都会;二是逐步淘汰短期产物销售降低对银保渠道的依赖。
董事会的结构也很重要。一个一流的董事会一定要思量到知识结构的相互增补和完善此外还要思量到市场竞争和时代情况的要求。
泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业到现在公司一直坚持三位差别领域独立董事的结构。一是要有一位宏观经济学家;二是要有一名审计师;三是一位科技领域的代表。
2009 年泰康开启新一轮的战略转型从做大规模转向价值谋划一是夯实县域机构谋划重点回归中心都会;二是逐步淘汰短期产物销售降低对银保渠道的依赖。于是泰康的规模保费在2010年惯性增长到866亿元的岑岭后一连三年负增长2013年降至766亿触底反弹; 2015年泰康保费首次跨越1000亿元大关银保渠道保费占比也从 2010 年的66.7%下降至37.9%。
定位决议战略明确“做什么人的生意”
作为企业家一定要明确你对企业的影响来自你的思想力。思想力就是你对战略的思考对战略的明确形貌以及队伍上下对战略形成高度共识。
寿险是欠债谋划的工业更是具备获取复利效应的工业。复利需要时间的积累才气发生效用所以对寿险公司来说恒久保单才有价值。可是银行渠道卖的保险产物通常不凌驾5年就需要兑付给公司的恒久谋划带来了很大的挑战。
到2000年前后中国加入WTO的形势已经比力清朗金融业对外开放国家勉励企业做大做强。
在这种情形下泰康引入11亿元外资三年内在全国开了23家省级分公司和168家中心支公司基本完成机构全国网络化结构。
制定战略、执行战略最重要的是要有定力一定不要着急慢就是快。
总结泰康的 24 年最大的感受是对价值观的坚守、战略的坚守可以归纳成“三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化不偷、不抢、不争。其中最焦点的是对专业化的坚守不搞多元化规避商业模式的风险; 坚持市场化走亲清政商关系的门路规避政治风险;坚持规范化不偷不抢不争做市场和羁系的勤学生。
执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面告竣共识就是一定要在董事会形成高度的共识然后再在谋划高管层形成高度的共识还要在焦点干部、下层主干员工中形成高度的共识。
战略泉源于实践凭据实践不停推进衍变
泰康在做大做强寿险主业同时也一直在视察和思考未来生长偏向。平安是行业的标杆企业可是平安金融宽带的路泰康走不了；同时研究发现美国保险业历史中20世纪60年月美国寿险业资产一度占到金融资产的20%;在寿险业内部传统寿险产物收入占比从上世纪70年月的约60%降低到2000年左右的24%。虽然中国寿险业还处于高速生长期但行业生长的最终趋势是不会变的泰康需要未雨绸缪。
良好的股权结构是公司治理结构的基础经由多年生长泰康逐渐形成以大股东领衔、外资股东和中小股东配合生长的稳定股权结构。
定位是确定公司做什么战略就是公司要怎么做。
治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争是董事会的竞争。
治理结构的焦点是股东大会、董事会和谋划治理层三位一体股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决议机构、战略决议的执行机构就是谋划治理层。
什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备“创新、复利、连锁和杠杆”这四个要素甚至不需要全部满足企业就有做大做强的基础。创新是企业生长壮大的第一要务。复利是人类最伟大的发现它要求工业或者企业具备恒久谋划的特质在恒久积累的历程中展现复利的气力。
连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式连锁对治理系统和治理能力有很高的要求。杠杆就是欠债。寿险行业这四个因素都具备。
正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的焦点是“做什么生意”和“做什么人的生意”。
对于泰康来说把寿险主业做好然后进入资管进入养老和医疗不是在跨界而是深耕寿险工业链。养老和寿险是天然匹配真正实现商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”——长坡即全生命周期;宽道即服务领域要足够宽;厚雪是面向中产及以上的客户。
战略与愿景、使命和价值观密切相关。
愿景和使命是偏向性的愿景是企业自身的生长目的;使命更高一层是企业存在能够给社会带来的价值和意义是一种外部性。在这两者基础上就会有企业的详细战略战略是实现愿景与使命的途。
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